Redaktionelles Wissensmanagement

Wissensmanagement-Werkzeuge der Generation 2.0 bescheren der Unternehmenskommunikation endlich Zugang zum Long Tail des Wissens ihrer Mitarbeiter. Ein wichtiges Merkmal von Unternehmen 2.0 sei, dass sie dieses Wissen konsequent nutzen. Das sagte Peter Schütt, zuständig für Knowledge Management & Social Networking Solutions bei IBM, kürzlich bei der Bürgerjournalismus-Konferenz re:publica in Berlin.

Bislang habe das interne Wissensmanagement der Unternehmen „ausschließlich den Mainstream bedient“, im Interesse von Innovationskraft, Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit komme es in Zukunft immer mehr darauf an, dass das interne Wissensmanagement „auch das Lange Ende des Wissens zu fassen kriegt“, wie Schütt sagte. Mit Social Software sei genau dies möglich.

In steigendem Maße komme es aber auch darauf an, das Lange Ende der Nachfrage zu bedienen. Beim Internet-Buchhändler Amazon.com mache das Lange Ende inzwischen zwei Drittel des Geschäfts aus: Dank der Kundenrezensionen könne Amazon.com Beratungsleistung auch zu solchen Büchern aus dem Long Tail anbieten, also zu Titeln, die nur ganz selten nachgefragt werden. Deshalb dürfe es nicht verwundern, dass inzwischen mehr als 50 Prozent der deutschen Startups im Long Tail-Bereich anzusiedeln sind.

Der Aufbau kollektiver Wissensbasen und die Erschließung des langen Endes würden sich immer mehr zu Schlüsseln für nachhaltigen Unternehmenserfolg entwickeln. Unternehmensintern genutzt, sei das Lange Ende auch ein nicht zu unterschätzender Motivationsfaktor:

1. Während klassische Intranets wesentlich von Hierarchien und Gatekeepern geprägt wurden und werden, darf in Enterprises 2.0 jeder publizieren und Beiträge anderer kommentieren, korrigieren und ergänzen.
2. Dadurch hat heute jeder Mitarbeiter – unabhängig von seiner Stellung innerhalb der Unternehmenshierarchie - die Möglichkeit, im Intranet Reputation aufzubauen. Denn Web 2.0-Werkzeuge stellen Reporting-Instrumente zur Verfügung, die zeigen, wie häufig ein Blogpost oder ein Wiki-Artikel angesehen oder eine Datei heruntergeladen wurde, wie gut ein Beitrag bewertet und wie intensiv ein Kollege und seine Beiträge in der Mikro-Blogosphäre der Firma vernetzt sind.
3. Das trage zu einem Selbstverständnis bei, in dem sich der einzelne Mitarbeiter nicht mehr nur als bloßes Rädchen im Getriebe empfindet. Den allmächtigen Webmaster gebe es im Enterprise 2.0 nicht mehr; „hier ist jeder sein eigener Redakteur“, so Schütt. Genau dadurch aber werde nun das lange Ende erschlossen.

Eine große Zukunft sagt Schütt auch unternehmensinternen Online-Communitys voraus. Sie seien ein hervorragendes Werkzeug, um zementierte Hierarchien und starre Team-Kombinationen aufzuknacken. Community seien nämlich keine Abbilder der Mitarbeiter-Teams, sondern in Communitys könnten sich Kollegen ihren Schwerpunkten und Interessen gemäß selbstorganisiert und standortübergreifend finden. Das Management sei gut beraten, wenn es Bildung und Pflege solcher Communitys unterstützt und wenn es seinen Mitarbeitern ermöglicht, im Unternehmen persönliche Netzwerke aufzubauen und effizient zu nutzen.

Virtuelle Gemeinschaften hätten sich als hervorragender Nährboden für Innovationen erwiesen. Kollaborative Innovationen würden in Deutschland „gemeinhin völlig unterschätzt“, sagte Schütt: Hierzulande dominiere immer noch der Irrglaube, Neuerungen würden ausschließlich in den Forschungs- und Entwicklungs-Abteilungen geboren. Untersuchungen hätten aber ergeben: Das Gros der Innovationen gehe auf ganz normale Mitarbeiter zurück. Und auf Platz zwei rangieren – immer noch vor den F&E-Abteilungen – die Kunden.

Während vor der Veröffentlichung im Intranet früher Kontrollinstanzen durchlaufen werden mussten, gebäre die neue Generation webbasierter Werkzeuge für die Wissensarbeit eine Unternehmenskultur 2.0. Sie lege es darauf an, Motivations-Bremsen zu lösen, indem jeder seine Idee, Vorschläge, Bedenken und Konzepte - ähnlich dem klassischen Brainstorming - publizieren kann, damit sie erst anschließend diskutiert, korrigiert, ergänzt, für gut oder schlecht befunden und akzeptiert oder verworfen werden.

Das Web 2.0 sei dabei, auch das in vielen Unternehmen institutionalisierte betriebliche Vorschlagswesen radikal zu verändern: Verbesserungsvorschläge würden zunächst von den Mitarbeitern intern veröffentlicht. Dann hänge alles von den Kommentaren ab, die Kollegen zum jeweiligen Verbesserungsvorschlag abgeben. Der Mitarbeiter, der einen Vorschlag unterbreitet, müsse deshalb dafür sorgen, dass sich Kollegen mit seinem Verbesserungsvorschlag auseinandersetzen und Stellungnahmen, Kommentare, Korrektur- und Ergänzungvorschläge dazu abgeben. Dieses Verfahre sorge für “Trigger-Impluse für mehr und noch bessere Ideen”, wie Schütt formulierte.

Bei IBM gebe es derzeit rund 12.000 interne Wikis. Tag für Tag greifen durchschnittlich 65.000 Mitarbeiter auf die 170.000 Seiten in diesen Wikis zu. IBM zähle inzwischen rund 12.500 Mitarbeiter-Blogs mit mehr als 100.000 Einträgen und Kommentaren. Mehr als 2000 dieser Blogs gelten als „besonders aktiv“. Daneben gebe es im Unternehmen mehr als 900 Communitys of Interest. Und in den Diskussionsforen von IBM stünden mehr als 14.700 Threads mit mehr als 410.000 Einträgen. Und es gebe 550.000 Mitarbeiter-Profile, auf die mehr als eine Millionen Mal wöchentlich zugegriffen wird. Derartige Community erleichtern nach Schütts Erfahrung insbesondere in dezentralen Unternehmen erheblich die Expertenfindung.

This entry was posted on Montag, Mai 19th, 2008 at 10:25 am and is filed under , , , , , , , , , , , , , , , , , , . You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.